Luiza Pacheco Zequi é CEO do Piera Future Lab. Foto: divulgação
Nos próximos anos, conselhos e acionistas enfrentarão um dilema decisivo: manter-se apenas como guardiões de riscos e conformidade ou assumir, também, o papel de aceleradores estratégicos da inovação para resultados. Em um mundo cada vez mais complexo, a velocidade das transformações tecnológicas, culturais e sociais não permite que os boards fiquem apenas no controle; é preciso provocar movimento, catalisar novas agendas e guiar as organizações rumo a 2050.
Vejo surgir um novo perfil de governança: conselhos que atuam como arquitetos do futuro, capazes de antecipar cenários, repensar modelos de liderança e abrir espaço para que as empresas inovem de forma consistente e sustentável.
Ao olharmos para o papel prático dos boards, há uma divisão necessária entre os temas clássicos (compliance, riscos, sucessão) e os temas turbulentos ou emergentes, como estratégias em ambientes de turbulência (emerging strategies), inteligência artificial, mudanças regulatórias e transição climática. O conselho que consegue equilibrar essas duas frentes será aquele que mais contribui para acelerar a transformação e a resiliência.
Com base no relatório do World Economic Forum (2020) e nos debates do Financial Times Global Boardroom, destacam-se três competências críticas para conselhos até 2030:
1. Foresight & Cenários: antecipar riscos e oportunidades em ambientes globais instáveis.
2. Cultural & Leadership Intelligence: liderar com empatia, bem-estar e diversidade.
3. Future Skills & Talent Oversight: garantir o desenvolvimento de competências críticas para o futuro do trabalho.
O tema da governança para aceleração da inovação também precisa considerar o papel de todas as fontes de fomento disponíveis, visando o uso combinado, amplo e seguro especialmente de mecanismos de renúncia fiscal, financiamentos reembolsáveis e não reembolsáveis, bolsas para pesquisadores, incentivos fiscais regionais e investimentos compulsórios em P,D&I que afetam alguns setores regulados. Enquanto países como os Estados Unidos destinam grande volume de capital privado e público para acelerar ecossistemas de inovação, e a Itália vem estruturando alianças em setores industriais tradicionais para preservar competitividade, o Brasil ainda enfrenta o desafio de escalar seus programas de fomento, tais como os oferecidos por FINEP, EMBRAPII, BNDES, SENAI e as fundações estaduais de amparo à pesquisa, e de conectá-los com a realidade dos conselhos e das empresas.
Esse comparativo mostra como o papel dos conselheiros vai além do monitoramento: envolve criar conexões estratégicas entre capital, inovação e alianças setoriais/ globais. Governança para a aceleração é, portanto, também a governança de parcerias e de investimentos.
Adotar uma agenda de aceleração não é apenas uma opção estratégica, é uma condição de sobrevivência e de crescimento sustentável. Conselhos e acionistas precisam decidir se permanecerão observadores do futuro ou se atuarão como verdadeiros arquitetos de futuros.
Luiza Pacheco Zequi é CEO do Piera Future Lab, hub de capacitação de líderes e organizações em inovação e gestão. Executiva com experiência consolidada em posições estratégicas no Brasil, América Latina e em contextos globais, atuou em funções de liderança em RH e áreas corporativas em grandes grupos internacionais como DuPont, Bunge, Cargill e Avon, além de holdings e startups, com forte atuação em processos de transformação organizacional, reestruturações, spin-offs e na cocriação de estratégias, novos modelos de negócio e capacidades de inovação junto a CEOs e times executivos.
