Quem já viveu uma avaliação de performance, também conhecida como avaliação de desempenho, sabe que, em muitos lugares, esse é um dos momentos mais tensos do ano, principalmente em startups. Com estruturas enxutas, entregas rápidas e desafios que mudam de direção a cada semana, é difícil imaginar que uma conversa anual, por melhor que seja, consiga traduzir o real desenvolvimento de um time.
Foi ao longo de anos convivendo com esse ritmo que percebi que o modelo tradicional simplesmente não acompanha a velocidade das startups. O que valia ontem, hoje pode ser história. E, nesse cenário, o segredo não está em eliminar o caos, mas em aprender a navegar nele. Mudar a lógica da avaliação de performance começa por um ponto de virada, transformando o feedback de um evento pontual em um processo contínuo. Ou seja, em vez de um julgamento anual, a proposta é criar um sistema de evolução constante, com conversas frequentes e protagonismo compartilhado entre líderes e colaboradores, o que exige uma mudança de mentalidade.
Avaliar performance não é apenas uma tarefa do RH, e sim uma responsabilidade coletiva. E, principalmente, uma via de mão dupla, tanto de quem gere a equipe quanto quem participa dela, pois o sucesso de uma boa conversa começa antes da reunião. De ambos os lados, é essencial se preparar, revisar metas, reunir exemplos concretos e refletir sobre conquistas e desafios, com o objetivo de criar o ambiente ideal para um diálogo de igual para igual, sem hierarquia, mas com foco no crescimento mútuo.
Para os gestores, há ferramentas simples e eficazes, como o modelo “Começar, Parar, Continuar”, que ajuda a estruturar o feedback de forma objetiva e observável. Ela é super simples e vai direto ao ponto, focando em coisas concretas, em comportamentos que dão pra ver e no impacto que eles têm. Isso tira totalmente a subjetividade da jogada e evita que a conversa vire algo pessoal. Para os colaboradores, o modelo dos 3 Rs, “Resultados, Relações e Reflexões”, amplia o olhar sobre a própria atuação, incluindo o como as coisas foram feitas, e não apenas o que foi entregue.
Na prática, isso significa trocar a cena clássica do gestor falando por uma hora por um diálogo genuíno. E há um detalhe que muda tudo: nas reuniões, é o colaborador quem fala primeiro. Essa inversão transforma completamente a dinâmica, devolvendo o protagonismo a quem vive o dia a dia da operação e estimulando a autorresponsabilidade. O líder, por sua vez, pode recorrer ao modelo SBI (Situação, Comportamento e Impacto) para dar feedbacks mais assertivos e baseados em fatos, fugindo do temido “eu acho que”.
Se antes o feedback dependia apenas da memória e da percepção humana, agora temos também um forte aliado: a inteligência artificial. Ela pode atuar como um verdadeiro copiloto imparcial, transcrevendo conversas, identificando padrões e extraindo insights que muitas vezes passam despercebidos. Com um simples comando, uma conversa de uma hora pode se transformar em um relatório estruturado, com pontos de desenvolvimento claros e até sugestões de aprendizado personalizado. Essa combinação de sensibilidade humana e precisão tecnológica leva a avaliação de performance a outro nível.
Mas o ciclo não termina na reunião porque, na verdade, é ali que ele começa. O próximo passo é transformar o diálogo em um plano de ação, que guie o desenvolvimento tanto do colaborador quanto do gestor. O modelo 70-20-10, atribuído originalmente aos pesquisadores Morgan McCall, Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger, ligados ao Center for Creative Leadership (CCL), nos Estados Unidos, continua sendo uma boa referência: 70% do aprendizado vem da prática, 20% da troca com outras pessoas e 10% do aprendizado formal. Com a ajuda da IA, é possível transformar esse plano em algo vivo, que se atualiza continuamente conforme o time cresce e o contexto muda.
No fim das contas, o feedback não é um evento para riscar da agenda. É o sistema operacional que mantém o time funcionando, alinhado, adaptável e em constante evolução. Em startups, onde o ritmo é acelerado e o aprendizado é diário, essa ferramenta é a que garante que todos sigam crescendo juntos. E talvez a pergunta mais importante de todas seja: qual é a conversa sobre desenvolvimento que, se acontecesse hoje, poderia destravar o próximo nível do seu time? Às vezes, o novo ciclo de crescimento começa exatamente aí.
Por Giovanna Gregori Pinto, executiva de RH e fundadora da People Leap
SOBRE A PEOPLE LEAP
A People Leap é a primeira startup focada em descomplicar os processos de RH em startups de tecnologia em crescimento com potencial de escala. Atua como parceira estratégica de fundadores de startups e times de RH oferecendo uma abordagem prática e adaptada à realidade das startups, evitando burocracias e soluções engessadas que não funcionam para empresas em constante transformação.
SOBRE GIOVANNA GREGORI PINTO
Graduada em psicologia pela PUC-Campinas, com MBA em gerenciamento de projetos pela FGV, Giovanna Gregori Pinto é fundadora da People Leap e referência em estruturar áreas de RH em startups de tecnologia em crescimento. Com duas décadas de experiência em empresas de cultura acelerada, construiu uma trajetória sólida em gigantes como iFood e AB InBev (Ambev). No iFood, como Head de People – Tech, liderou a expansão do time de tecnologia de 150 para 1.000 pessoas em menos de quatro anos, acompanhando o salto de 10 para 50 milhões de pedidos mensais. Já na AB InBev, como Diretora Global de RH, triplicou o time antes do prazo, elevou o NPS de People em 670%, aumentou o engajamento em 21% e reduziu o turnover de tecnologia ao menor nível da história da companhia.
